Истории успеха
Добавить сайт в избранноеДобавить страницу в избранноеСделать стартовойHBM на Вашем сайте





Регистрация | Я забыл пароль

Зачем регистрироваться?
Новости | Документы | Кредитование new| Истории успеха | Консультация юриста | Консультация бухгалтера | Домашний офис | Надомная работа | Мероприятия | Организации | Доска объявлений | Отзывы | Форум | Работа | Фото | Бизнес-анекдоты new

Истории успеха


Журнал

Просмотр выпуска
Архив номеров


Стать успешным очень просто. Главное - начать!

Главная страница » Публикации » Просмотр публикации

Учитесь на ошибках


Тематика: Маркетинг и продажи

Ошибки предприятий из развитых стран могут многому научить компании из стран развивающихся. Вот две самые частые ошибки.

Компании уделяют основное внимание информационным технологиям, а не их воздействию на результаты бизнеса.

Часто CRM-системы внедряются по инициативе ИТ-отдела, без согласования с отделами маркетинга, продаж или обслуживания клиентов. В результате компании приобретают дорогостоящие системы, которые не гарантируют успеха маркетинговых акций или увеличения прибыли. Часто предпочтение отдается масштабным системам, эффект от применения которых проявится спустя долгое время, хотя часто гораздо разумнее постепенно приобретать отдельные модули, позволяющие быстро получить результаты. Многие компании пытались сразу же внедрить все элементы классической структуры CRM-системы — хранилище данных, сложные аналитические модули, инструменты управления маркетинговыми акциями и каналами сбыта. Но на это уходит слишком много времени. Если при интеграции разных элементов CRM происходит какой-то сбой (что бывает часто), то срок окупаемости инвестиций растягивается еще больше. Тем компаниям, которые наращивают свои CRM-системы поэтапно, не надо годами ждать результатов.

Естественно, качество данных, доступных маркетологам на развитых и развивающихся рынках, различается. Большинство компаний из развивающихся стран хранят информацию о клиентах и прошлых операциях в разных компьютерных системах. Но мало кто регистрирует отзывы клиентов — жалобы, оценку рекламных акций и подарков.В то же время в развитых странах именно на этих сведениях часто основываются плодотворные маркетинговые мероприятия.

Кроме того, CRM-системы, используемые в развивающихся странах, из-за программных недоработок порой пропускают даже очевидно ошибочные данные. Например, база данных одного банка регистрировала девять полов клиентов: мужской под номером 1, женский под номером 2, а еще — под номерами от 3 до 9. В азиатской сотовой компании 60% новых клиентов-горожан попали в графу «Фермеры». Точность вводимых данных не всегда можно проверить по надежным источникам, так как внешних поставщиков информации мало, если они вообще существуют.

Но даже низкое качество данных — не повод отказываться от CRM-систем. Во-первых, на основании доступной информации компании могут создавать небольшие, но вполне надежные базы данных. Систематически проводя простейшую проверку данных, легко на ранней стадии выявить пропуски и ошибки, определить соответствие данных поставленной задаче. Во-вторых, формирование небольшой базы данных — первый шаг к созданию гигантского хранилища, а оно появится, когда компания усовершенствует свою структуру данных, повысит стандарты точности и соберет внушительный объем информации о клиентах. Положительные результаты пилотных маркетинговых акций, основанных на данных CRM-систем, кроме всего прочего, докажут сотрудникам важность сбора точной и разносторонней информации о клиентах: они увидят, что в ней и правда есть смысл. Чтобы сотрудники тщательно собирали данные, их можно заинтересовать материальными стимулами, например предложить более высокие комиссионные тем торговым агентам, которые убеждают клиентов заполнять все графы анкет.

Конечно, на то, чтобы проверить, рассортировать и обработать сведения о потребителях, нужно время, тем не менее многим удается довольно быстро создать пригодные для работы базы данных. В одном южнокорейском розничном банке два сотрудника создали и запустили базу данных всего за две недели. В столь же короткий срок уложился и оператор мобильной связи из Юго-Восточной Азии. Кто-то сформировал базу данных вообще за неделю. Подготовив базу данных, можно сразу же проводить пилотные акции — 8-10 в первые 2-3 месяца — и во время каждой протестировать на группах, состоящих из клиентов определенной категории, 5-6 вариантов предложения.

Скажем, банк хочет оценить, насколько эффективны для клиентов, имеющих только один счет, три предложения, о которых им сообщают по телефону или по почте. Всего получается шесть вариантов: предложение № 1 по телефону, предложение № 1 по почте, предложение № 2 по телефону и т.д. Сотрудникам, работающим с CRM-системой, предстоит протестировать каждый вариант в шести группах клиентов, владеющих одним банковским счетом.

Сотрудники отслеживают результаты, корректируют предложения, повторно тестируют уточненные варианты и выбирают предложения, с которыми можно обратиться к клиентам всех категорий (см.схему 1). Обычно целевых клиентов для расширенного предложения определяют лишь по нескольким важным параметрам (например, высокому уровню доходов и частому пользованию банкоматами), поэтому их легко найти в главных базах данных компании.

 

CRM в действии
Специалисты

Чем больше пилотных акций, которые строятся на основе предоставляемых CRM-системами данных и проводимых одновременно тестов, тем больше от них пользы для компании. В 2000 г. Capital One (компания — эмитент кредитных карт, активно пользуется CRM-системами; у нее 34 млн. клиентов и около тысячи статистиков и маркетологов, работающих с CRM) во время своих пилотных акций протестировала 45 тыс. вариантов. Правда, в типичном крупном американском банке вряд ли будет больше 20-50 специалистов, обслуживающих CRM-системы. Но все-таки это гораздо больше, чем в большинстве компаний из развивающихся стран, где также недостает внешних ресурсов — агентств, которые предоставляют услуги по прямой адресной почтовой рассылке, колл-центров, поставщиков аналитических услуг, телемаркетинговых фирм и т.д.

И тем не менее компании, начинающие с малого, добиваются хороших результатов, даже если не знают изощренных маркетинговых ходов — они вполне обходятся без этого. В группу, внедряющую CRM-систему, достаточно включить одного или двух представителей от каждого отдела, предоставляющего информацию, то есть маркетинга, управления продуктами, статистики, колл-центра, финансов, информационных технологий и продаж. Более того, поначалу само желание компании разобраться, почему статистически однородные группы клиентов по-разному реагируют на ее предложения, куда важнее ее навыков и коммерческого чутья.

Единая группа, обслуживающая CRM-систему всей корпорации или отдельно взятого подразделения и возглавляемая опытным специалистом в области CRM, может проводить тесты и масштабные маркетинговые акции, важные для всех бизнес-единиц. Бывает и иначе: основная группа специалистов по CRM числится в отделе маркетинга или розничных продаж и взаимодействует со специалистами по CRM из других отделов. Например, один банк сформировал экспериментальную CRM-группу для тестирования новых предложений, а также открыл колл-центр, сотрудники которого должны были предлагать лучшие решения широкому кругу клиентов всех бизнес-единиц. Эту работу возглавлял отдел маркетинга подразделения розничного банка (см. схему 2). В каждой бизнес-единице был свой специалист по CRM, он отвечал за анализ финансового потенциала пилотных кампаний и включение новых идей и гипотез о сегментации клиентов в план-график тестов.

 

Решение одного банка

Маркетологи, разрабатывающие гипотезы, и операторы колл-центров, разъясняющие клиентам предложения компании и выслушивающие их мнение, обмениваются информацией. Если в группе CRM лишь несколько специалистов и они постоянно взаимодействуют с операторами, то обмен информацией происходит быстро, а значит, быстро создаются и удачные предложения. В таких компаниях нередко маркетологи сами готовят материалы для прямой почтовой рассылки и пишут «сценарии» для телефонных переговоров. К сожалению, иерархичные структуры многих компаний на развивающихся рынках препятствуют оперативной, демократичной командной работе. Например, неудачный тест тут часто воспринимают как ошибку отдельного человека, а не как необходимый шаг на пути постепенного совершенствования продукта.

Тем не менее культура компаний изменяется. После неожиданного провала маркетинговой акции азиатской компании — оператора мобильной связи неудачу обсуждали все ее участники — от руководства до операторов колл-центра и статистиков. Они пришли к выводу, что в компании не отлажена процедура рассмотрения жалоб клиентов — и это главная причина провала. Жалобы рассматривались так долго, что, когда людям сообщали о результатах расследования, не все даже помнили, о чем вообще идет речь. Многих клиентов (считавших, что компания в принципе не может ничем им помочь — например, она не в состоянии улучшить качество сети) особенно злило, что компания даже не пыталась связаться с ними. Поняв эту ошибку, компания изменила порядок работы с жалобами, и отток клиентов существенно уменьшился.

Поддержка со стороны остальной части компании

На развивающихся рынках большинство компаний отслеживает агрегированные показатели, такие как общий объем продаж или количество потребителей. Чтобы найти общий язык со старшими менеджерами, группы специалистов по CRM должны хорошо представлять себе компоненты этих показателей (особенно разницу в прибыльности тех или иных сегментов клиентов и видов деятельности) и понимать, насколько маркетинговые акции, основанные на данных CRM-систем, могут повлиять на факторы, которые больше всего сказываются на агрегированных показателях. Например, азиатская страховая компания выявила такие показатели, как среднее количество услуг на одного клиента для разных групп клиентов, и, следя за ними, пыталась воздействовать на них.

Еще один хороший способ получить поддержку руководителей компании — показать им процесс в действии. Однажды опытный оператор колл-центра бразильской страховой компании в нужное время позвонил нужному клиенту и точными доводами (соответствующие сведения удалось получить благодаря маркетинговой акции) убедил его продлить старый договор и открыть новый. Этот разговор, случайно услышанный главой компании, окончательно доказал руководителю неоспоримое преимущество CRM-системы. Кроме того, группе специалистов по CRM нужна поддержка бизнес-единиц или отдела, в котором она числится.

Однако у многих компаний из развивающихся стран показатели эффективности работы не дезагрегированы, поэтому не виден положительный вклад группы в работу той или иной бизнес-единицы (см. врезку «Лидеры внедрения CRM в отделениях банков»). Организаторам CRM-кампаний необходимы такие показатели, чтобы вознаграждать работу каждой CRM-группы и ее отдельных специалистов. Если таких показателей нет, CRM-группе нужно самостоятельно разработать их — рассчитать чистую приведенную стоимость каждой акции и экстраполировать ее эффект на прибыль компании.

Лидеры внедрения CRM в отделениях банков

Банки получают наибольшую отдачу от маркетинговых акций, которые планируются на основании данных, предоставляемых CRM-системами, в том случае, если менеджеры по продуктам отвечают за прибыли и убытки по своим продуктам во всей организации. Эти менеджеры особенно заинтересованы в разработке и проведении удачных пилотных акций по продаже своих продуктов. Иногда они даже сами выделяют средства на эти мероприятия из бюджетов продуктов.

Однако на развивающихся рынках у менеджеров по продуктам редко бывают такие широкие полномочия. Например, в турецких банках большее значение придают результатам отделений, а не продуктов, поэтому менеджеры отделений становятся основными, хотя и не естественными, союзниками инициаторов CRM. Когда один турецкий банк запустил CRM-акцию, менеджеры отделений, не желая делиться своими связями с клиентами, поначалу оказывали серьезное сопротивление командам, проводящим опросы клиентов. На сотрудничество они пошли, лишь убедившись, что благодаря CRM-кампаниям результаты деятельности их отделений резко улучшаются. Например, когда началась широкая кампания по продвижению онлайновых услуг, группа CRM-специалистов представила менеджерам убедительные свидетельства того, что в результате клиенты стали чаще проводить операции. Поняв, какую пользу принесет им акция, менеджеры изменили свое отношение к CRM-системе.

Конечно, самый надежный способ получить поддержку старших менеджеров — показать им деньги. К счастью, как правило, положительные результаты пилотных проектов появляются довольно быстро.

 

* * *

На развивающихся рынках применение CRM-систем может оказаться очень выгодным, хотя пока компании редко извлекают из этого пользу. Отчасти в этом виноваты руководители: они не верят в то, что инструменты, основанные на базах данных, могут работать в их странах. Тем не менее доли рынка компаний, экспериментирующих с CRM по принципу «сделай сегодня, отладь завтра», растут. Те же, кто так и не решается внедрить CRM-системы, в один прекрасный день могут обнаружить, что их клиенты ушли к конкурентам, которые не побоялись на деле опробовать CRM.



Обсудить публикацию в форуме

Зарегистрированные пользователи могут выставить оценку для этой публикации

Посмотреть текущий Рейтинг публикаций по оценкам наших пользователей.

 Другие публикации по тематике «Маркетинг и продажи»:


Всего публикаций: 114 | Показаны [61-65]

Стратегия брендинга — замысловатая игра
Известный эксперт Дэвид Аакер утверждает, что современные компании живут в эпоху «брендинговой толкотни»: еще несколько десятков лет назад мир не был избалован чрезвычайным разнообразием торговых марок. Сегодня же бренды стремительно множатся, неотступно преследуют людей и ожесточенно соревнуются за их внимание, а сам покупатель нередко теряет ориентиры.

Точки соприкосновения Скотта Дэвиса
В современном западном обществе, где производители предлагают несчетное множество товаров и услуг по различным ценам, а информационные каналы забиты рекламой, исключительно велико значение брендов, которые служат ориентирами и зачастую оказывают решающее влияние на выбор потребителя.

О чем молчат брендостроители
С годами, в основном благодаря рекламе, мы все больше поддаемся влиянию брендомании. Ребенку, мечтающему о велосипеде, все равно, кто его изготовил. Взрослые же, совершая покупки, руководствуются совсем другими соображениями...

Эти опасные новинки
Невзирая на то что автор книги Renovate Before You Innovate1 Серджио Займан принадлежит к сторонникам инноваций и риска, а также знает множество ситуаций, в которых новшества сыграли важную роль, по его глубокому убеждению, для большинства компаний инновации не обеспечивают органичного развития бизнеса, а риск убытков от их введения значительно превосходит потенциал роста.

Автоматизация продаж, маркетинга и послепродажного обслуживания
Это решение предназначено для поддержки всех стадий работы с клиентами в вашей организации, включая процессы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания.

Страницы: ««  «  8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18  »  »»

Новости сайта




Среди миллиона идей найди лучшую для себя!

Новости


Опрос


Вы сейчас работаете?

 Да, работаю на основной работе
 Да, работаю на основной работе и думаю о собственном деле
 Да, работаю и параллельно веду свое дело
 Нет, не работаю
 Нет, не работаю, и хочу найти дополнительный заработок
 Нет, не работаю, хочу начать свое дело
 Нет, не работаю. Хочу найти основную работу и начать свое дело

АРХИВ ОПРОСОВ

Контакты


E-mail: welcome@hbmag.ru
347304333

Новости | Документы | Истории успеха | Поиск бизнеса. Бизнес идеи | Начало бизнеса. Стартап | Финансы | Консультация юриста | Консультация бухгалтера
Управление| Маркетинг и продажи | Персонал | Домашний офис | Надомная работа | Мероприятия | Организации | Доска объявлений | Форум | Работа

© 2007 Издательский дом "Отраслевые ведомости".
Вся информация, размещённая на данном сайте, принадлежит ЗАО "Отраслевые ведомости".
Несанкционированное копирование информации без ссылки на источник категорически запрещено
  Реклама на сайте

(D)