Сложности управления персоналом в малом бизнесе

Проблема управления персоналом, которая когда-то считалась прерогативой средних и крупных компаний, оказалась близка малым предприятиям.

В условиях скромного бюджета компаниям небольшого размера приходится решать те же проблемы: поиск персонала, его мотивация и обеспечение преемственности. Кадровые решения в маленькой компании подобны игре в пятнашки. Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации.

При этом нередко требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. И вот именно таких людей должен набрать в штат владелец небольшой компании.

 Возникает дилемма: искать мастера на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе. Основная трудность заключается в том, что многие амбициозные и талантливые специалисты склонны предпочесть малому (пусть и перспективному) предприятию работодателя с громким именем на рынке.

Поэтому руководителям малого бизнеса нередко приходится переплачивать от 10 до 60% зарплаты сотрудникам по сравнению с крупными корпорациями. «В нашей компании мы стараемся давать нужную квалификацию именно своим специалистам,— рассказывает Андрей Аллахвердов, генеральный директор компании iTM Consult.— Признанный специалист далеко не всегда лоялен. Напротив, человек, прошедший определенный путь вместе со своей компанией, более лоялен и мотивирован, нежели дорогостоящий «варяг». Дмитрий Эйхнер, директор строительной компании «Востокстрой», согласен с этим мнением, но предпочитает доверять обучение своих подчиненных специалистам. В своей компании он старается стимулировать хороших сотрудников получать второе высшее образование в сфере строительства. Станислав Солодовников, директор московского филиала компании «Росси», полагает, что выбор между подготовкой специалиста и наймом уже готового зависит от конкретной ситуации. Например, если компания предлагает более низкую зарплату, чем в среднем по рынку, ей ничего не остается, как готовить сотрудников «на местах». «При стандартной постановке задачи руководителей и линейный персонал логичнее брать со стороны, а среднее звено формировать из сотрудников предприятия»,— уверен он.

В компании работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями. Задача руководителя — удержать каждого из них на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, другие обращают внимание на оплачиваемый больничный и медстраховку, третьи не могут жить без корпоративных праздников.

В крупных компаниях традиция предоставления особых льгот и поощрений обычно хорошо отработана, а в малых — становится дополнительной и отнюдь не легкой заботой руководства. Нередко владельцы и директора малых предприятий вовсе игнорируют нематериальные формы поощрения. «У нас коллектив в основном молодой, мужской и достаточно прагматичный, поэтому праздники, страховки и больничные не являются для наших сотрудников серьезным стимулом,— объясняет Андрей Аллахвердов свою точку зрения.— Главное для такого коллектива — комфорт в работе. К примеру, заявка специалиста о переходе на полставки будет очень серьезно рассмотрена. Разъездным специалистам разрешаем базироваться дома. Вот в таком виде соцпакет для малого бизнеса абсолютно оправдан». Предприятия чуть большего размера позволяют себе поддерживать корпоративный дух с помощью специальных мероприятий. «У нас для мотивации сотрудников используются не только премии и корпоративные праздники, но и возможность командировок на международные выставки и конференции.

В людей вселяется уверенность в нашей силе, в возможности побеждать конкурентов на мировом рынке— и это тоже немало»,— рассказывает Виктор Быков, руководитель небольшого предприятия, производящего оборудование для нанотехнологий. Управление малым бизнесом примечательно еще и тем, что часто его руководитель (который в подавляющем большинстве случаев является и собственником) практически полностью контролирует каждый аспект деятельности компании.

 Полностью вникая в дела, он становится незаменимой фигурой, но это не может продолжаться слишком долго. Будь то непредвиденные обстоятельства или прогнозируемый рост, ослабление контроля со стороны первого лица не должно привести к разрушению всей системы. Понимая это, владельцы малых предприятий стараются выбрать заместителя, способного поддерживать функционирование бизнеса в изменившейся ситуации. Многие руководители предпочитают сделать своим заместителем сотрудника, проявлявшего себя в компании в качестве эффективного специалиста в течение значительного времени.

Однако хороший исполнитель далеко не всегда оказывается успешным руководителем. Действительно, управленец любого уровня должен обладать рядом навыков, которые не всегда встретишь у просто хороших исполнителей: это и талант заражать подчиненных своим энтузиазмом, и умение распределять работу, и не в последнюю очередь— способность анализировать положение дел компании для разработки стратегии. А Станислав Солодовников вообще сомневается в необходимости заместителя в малом бизнесе. «У меня отличные специалисты на местах — и компания работает надежно,— рассказывает он.— Так зачем лишнее звено?» В крайнем случае, по его мнению, на предприятии со штатом до тридцати человек заместитель руководителя должен выдвигаться либо из числа родственников, либо из тех сотрудников, вместе с кем руководитель начинал свой бизнес, то есть людей, максимально близких ему и по духу, и по опыту, сообщает газета «Бизнес».