Истории успеха
Журнал
|
МАРКЕТИНГ ПРОТИВ ПРОДАЖ: межотдельный конфликт
Тематика: Маркетинг и продажи
Когда два подразделения компании идут в одном направлении – это нормально. Плохо, когда они наступают друг другу на ноги. Сегодня мы возьмем частный (и довольно частый) случай общей проблемы: договориться между собой не могут братья-близнецы – отделы маркетинга и продаж.
История этих непростых взаимоотношений тянется еще от советских времен, когда точно так же не понимали друг друга “отделы сбыта” и “плановые отделы”.
Удивительно, что кое-где до сих пор можно встретить в наличии все четыре подразделения – включая, для полноты ассортимента, “отдел снабжения” и “транспортный цех”. А также, разумеется, отдел рекламы и PR -службу (о пересечении функций этих двух отделов мы в свое время писали). – “ Что ж с того, что эти два отдела не ладят. У меня еще и склад с бухгалтерией в ссоре. И ничего – работают ”, – может воскликнуть иной руководитель и по-своему будет прав. Прав, что все еще работают… пока.
В чистом виде конфликт между отделами маркетинга и продаж очень редко является основной причиной кризиса или банкротства фирмы. Как правило, пред (и пост-) кризисные заключения экспертов туманны и пространны: сокращение доли рынка в связи с неспособностью оперативно реагировать на изменение конъюнктуры; разобщенность бизнес-процессов; большие сроки выполнения заказов.
А ведь лавина кризиса могла вырасти из маленького “ снежка ”, того самого конфликта отделов-партнеров . Пока дело не дошло до экспертов-патологоанатомов, имеет смысл поразмыслить о дублировании функций и о том, чем оно вредит.
Глас народа “ Маркетологи (вернее их подобие) непонятно, чем занимаются. Все заботы по продвижению кладут на плечи бедных менеджеров по продажам, которые по “ совместительству ” еще рекламщики, бухгалтеры, юристы, психологи. И когда тут продажами заниматься? ”. ( Екатерина С. , менеджер по продажам ) “ Я пытаюсь заставить менеджеров по продажам работать, но все как головой об стену.
Считают, что клиент сам к ним придет, а они только накладную выпишут. В результате продажи падают. Хоть сам на обзвон клиентов садись ”. ( Сергей В. , менеджер по маркетингу ) Если вам, руководитель, знакомы эти слова (вы в разных вариациях постоянно слышите их от своих сотрудников), если число клиентов компании уменьшается, а прибыль падает, то есть все основания утверждать – отделы не смогли поделить приграничные территории.
Давайте-ка без спешки приступим к выявлению и устранению причин конфликта. Незнание – слабость Сотрудники компании, в том числе и сотрудники отдела продаж, пребывают в полной уверенности, что маркетинг – это просто реклама. Отдельные личности, – в ряде фирм их может быть добрая половина, – просто не понимают надобности отдела маркетинга. Среди непонимающих оказываются и менеджеры по продажам. К непониманию прибавляется и незнание результатов деятельности отдела маркетинга. Успехи менеджеров по продажам у всех на виду : они же дают фирме прибыль , – кормильцы !
По какому такому праву ест свой хлеб маркетолог, непонятно. Ничего удивительного нет в том, что “ неясных ” маркетологов не любят. Это свойственно всем людям – недолюбливать неизвестное. Конфликт разгорается вроде бы на пустом месте – маркетолог приходит в отдел продаж с нововведением или рацпредложением – и начинается скандал. “
В данном случае разрешить конфликт способно руководство путем объяснения ролей и функций отделов, организации их эффективного взаимодействия.
Но на практике это случается редко: либо руководство само слабо понимает роль и место отдела маркетинга в структуре предприятия, либо предпочитает не вмешиваться ”. Елена Фёдорова, менеджер по маркетингу ЗАО “ Телрос ” Пожалуй, эту причину конфликта устранить проще всего – нужно всего лишь просветить сотрудников.
Очень многое зависит от маркетолога, насколько легко он (на пальцах, но без “пальцев”) расскажет, что же такое маркетинг. Можно пригласить стороннего лектора-гуру для объяснения и демонстрации силы маркетинговой мысли. Знать азы маркетинга в компании желательно всем: это не только предотвратит ненужные конфликты, но и даст возможность (т. к. есть понимание, к чему это приведет в итоге) каждому высказать свои дельные мысли и пожелания.
После внесения ясности в терминологию самое время ознакомить всех с результатами деятельности отдела маркетинга. Внутрикорпоративная газета, личный пиар и ваши похвалы, дорогой руководитель, окажут посильный вклад и расставят все по своим местам. Хаос ведет к кризису Бывает и так, что отделы продаж и маркетинга страшно далеки друг от друга.
Их могут разделять километры (отделы продаж – в филиалах, а отдел маркетинга – в центральном офисе) или бюрократические заслоны. Нет постоянного общения, отсутствует тесная совместная работа. Пример из жизни: если у менеджера по продажам компании “ Х ” возникает вопрос, касающийся маркетинговой деятельности, то он обращается к своему непосредственному начальнику – руководителю отдела продаж.
Тот, в свою очередь, фиксирует вопрос и на ближайшем совещании передает его руководителю отдела маркетинга (раньше не получится никак – не бегать же ему постоянно другой офис, а “безбумажные” технологии все как-то не приживутся…). Руководитель отдела маркетинга доводит проблему до своих подчиненных. Они вырабатывают решение и на очередном совещании передают ответ в отдел продаж.
Таким образом, любая информация проделывает долгий путь, успевает трансформироваться и устареть еще в дороге. Можно описать ситуацию несколькими словами: левая рука не знает, что делает правая .
Маркетологи не имеют достоверной (из первых рук) информации о рынке. В результате на свет появляются оторванные от реальности маркетинговые стратегии и планы, которые продавцы еще и должны воплотить в жизнь. Менеджеры по продажам работают на ощупь, по наитию, без мощной теоретической базы и практических советов маркетологов.
В такой ситуации возникают вполне предсказуемые, но такие неожиданные и возмутительные казусы – менеджеры по маркетингу проводят масштабную презентацию нового товара, а когда очарованные клиенты решают “ на месте ” приобрести пару-тройку контейнеров новинок, оказывается, что на складе товара нет.
Интересно, что об этом думают сами маркетинг-менеджеры? “ У нас вся деятельность компании подчинена основной цели – продажам. Раз основная цель – рост продаж (а это и привлечение новых клиентов , и удержание имеющихся), то основные люди в компании – менеджеры по продажам. Все остальные отделы и службы выполняют вспомогательные функции – способствуют успешным продажам. А маркетинг и реклама – самые главные помощники в этом нелегком деле.
У нас отдел маркетинга и рекламы независим от отдела продаж, но мы работаем в тесном тандеме ”. Елена Фёдорова, менеджер по маркетингу ЗАО “ Телрос ” “ Как бы мне, как маркетологу, ни было это обидно, но главным остается отдел продаж.
Как бы ни был гениален маркетолог, если не налажены хорошие каналы продаж, вся работа будет уходить как вода в песок. Только в спайке продавец/маркетолог можно действительно грамотно работать. Иногда можно на пару дней в месяц сажать маркетолога в отдел продаж, дабы прочувствовал, каково это.
Кстати, любимая шутка сэйлов по поводу маркетологов : маркетолог – это неудавшийся сэйл ”. Павел Питилимов, менеджер по маркетингу Департамента электронных платежных систем компании “ АйТи ” “ Очень мало маркетологов понимают смысл и искусство работы продавца, а еще меньше умеют продавать сами... Я вот в свое время научился продажам и могу на примере показать продавцу, как работать с клиентом, но вот искать клиентов я так и не смог... Психология не та ”. Арсений Девдариани, руководитель службы маркетинга и рекламы Группы компаний “ РусБизнесАвто ”
Слова звучат веско и убедительно. В идеале , двум этим отделам надо быть единым целым – отделом маркетинга и продаж. Где-то в этом же поле должен существовать и отдел рекламы (хотя это – разговор отдельный). Разобщенность решается легко.
Сотрудники (продавцы) удаленных филиалов не должны чувствовать себя забытыми и заброшенными. Перед ними надо не только ставить планы, но обучать их, приглашать в центральный офис на тренинги, предоставить возможность получить подробную консультацию маркетолога по любому вопросу.
Но еще до всех этих косметических преобразований имеет смысл набраться смелости и решиться на серьезный шаг – разработать обязанности маркетологов и менеджеров по продажам. Четко разделить ответственность, зоны деятельности, выработать показатели для оценки эффективности работы (в случае с маркетинг-менеджерами это тема для отдельной статьи).
По Сеньке и Пашка Одной из причин конфликта между маркетологами и менеджерами по продажам может быть неправильное стимулирование или отсутствие оного вообще. Распространенная ситуация – менеджеры имеют своих 10-15 постоянных клиентов, получают свою ставку с процентом от прибыли и ничего не делают для поиска и удержания новых. Далеко идущие маркетинговые планы (“О завоевании региональных рынков…”) разбиваются, как о скалы, наткнувшись на пассивность (читай – лень) менеджеров по продажам.
В итоге, продавцы остаются кормильцами, а маркетологи, из-за отсутствия реализованных планов и увеличения числа клиентов, слывут дармоедами. Вот несколько рецептов. Уже понятно, что маркетолог должен приложить максимум усилий и наладить хорошие отношения с отделом продаж.
Можно вести с ним длительные беседы на эту тему, а можно немного подтолкнуть к активным действиям. Например, по итогам года начислять премию, которая зависит от прибыли компании. Есть в этой схеме маленький дефект – какими бы мифическими свойствами чудо-богатыря не наделяла молва маркетолога, он не в силах повлиять на регулярность заводских поставок или колебание курсов валют.
От этих и многих других факторов зависит прибыль компании. Поэтому награждать или наказывать рублем менеджера по маркетингу за срыв поставок или рост евро не совсем корректно.
Можно ввести в компании систему внутренних оценок: раз в месяц или квартал, подразделения фирмы выставляют друг другу комплексные оценки, в них учитывается вклад в работу по развитию того или иного проекта, помощь, оказанная каждым отделом.
Можно и нужно стимулировать к активной деятельности и кормильцев-продавцов. Порой оказывается полезным для компании наступить на горло собственной бережливости (читай – жадности) и изменить схему расчета зарплаты.
Этих “мотивирующих” схем – великое множество. Их до того много, что возникает законный вопрос: а что, оптимальной так и не придумано? Вот распространенный способ: за каждого нового клиента, который регулярно совершает покупки на кругленькую сумму (периодичность покупок прямо зависит от активности продавца) менеджер по продажам получает, к примеру, не 10% от сделки, а 15%.
Через год “ новый ” клиент превращается в “ старого ” с уменьшением степени влияния на прибыль каждого отдельно взятого менеджера – с 15% опять до 10%. Если число новых клиентов будет увеличиваться (что неудивительно), прибыль – расти, то гаденький голосок бережливости будет звучать в руководящей голове все громче. Как это – менеджер получает такие деньги?
Но ведь и прибыль фирмы растет синхронно с доходами менеджера! А на волне успеха, уважаемый руководитель, самое время идти к учредителям и требовать повышения зарплаты вам самому . Бывает и так, что платить не хочется, а стимулировать надо. Что ж, ничто так не бодрит, как здоровая конкуренция.
Руководство одной из фирм после ознакомления с анализом базы контрагентов (анализ показал вот что: только 30% клиентов обеспечивают компании постоянный доход, 30% клиентов работают и с ними и с конкурентами, а 40% уже полгода не работают) решилось набрать второй отдел продаж. Каждому вновь прибывшему менеджеру отдавались старые клиенты, которые длительный срок с компанией не работали.
Эксперимент длился около двух месяцев – прибыль и число клиентов увеличились в разы. Расходы на зарплату уменьшить не получилось – менеджеров же стало больше. Но прибыль-то, прибыль увеличилась ! Отсюда вывод: каждый сотрудник компании в силах изменить что-то на своем уровне. Немного улучшить отношения с коллегами, где-то пролоббировать свои интересы, но без систематической работы над улучшением взаимоотношений в компании, все так и останется “ чуть-чуть ” и “ немножко ”.
А это уже чуть-чуть надоело, не так ли? На врезку: Многие просто не понимают надобности отдела маркетинга. Среди непонимающих оказываются и менеджеры отдела продаж “Мотивирующих” схем до того много, что возникает законный вопрос: а что, оптимальной так и не придумано? СоМНЕНИЯ Игорь Мякушев, директор по развитию компании КАНКУ-Маркетинг : – Проблемы взаимодействия подразделений маркетинга и продаж, стимулирования тех и этих, распределения зон ответственности и элементарных должностных обязанностей не являются общими для всех компаний проблемами. Они индивидуальны. Как отношения в семье. Как отношения в футбольной команде. Есть только общие задачи, ориентиры и установки тренера, то бишь: “давай-давай, ребята!” .
Вышеназванные проблемы есть проблемы роста компании. Как выявляются, так и решаются они только в силу назревшей необходимости. Абсолютно не согласен, что такого рода вопросы могут решаться горизонтально, это работа руководства и только его. Смешно представить начштаба, говорящего: “Товарищи саперы, вы уж там сами договоритесь с артиллерией, чтоб вас не накрыли по ошибке. А там, глядишь, и танки подтянутся”.
А в целом статья правильная, чувствуется, что у автора “наболело”. Хотелось бы приободрить, но пока рановато . Настоящие профессионалы бизнеса, сдается мне, еще не вступили в пубертатный возраст .
Алена Некрасова , руководитель отдела маркетинга, рекламы и PR страховой компании “Вирилис”: – Если какое-то время (судя по всему, длительное, иначе не пришлось бы говорить о некой тенденции) в компании два важных отдела не могут найти общего языка, я бы поставила вопрос о диагностике всей компании, в частности, руководства. В данной ситуации узким местом является уровень постановки целей и задач. Отделы маркетинга и продаж решают разные задачи для достижения единой цели. Рост продаж для солидной фирмы – это задача, а не цель сама по себе, иначе приходится говорить о фирмах-однодневках, которые как раз и ставят перед собой подобные цели. Согласна с автором в том, что многие руководители откровенно не понимают различий между маркетингом и продажами, рекламой и PR . Для иллюстрации: возьмите любую газету с предложениями вакансий и внимательно прочтите.
Можно сразу выделить процентов 40 тех, в которых имеется явное непонимание характера этих профессий. Этот извечный русский подход, непонятая русская душа… Если что-то есть за границей или у соседа, значит, нужно и мне.
Десяток лет назад случился психологический бум – каждое учебное заведение завело у себя психологический факультет, в отделы кадров стали набирать только менеджеров по персоналу с психологическим образованием .
Теперь пришло время маркетинга и PR . Газеты пестрят объявлениями: требуется маркетолог, специалист по маркетингу – на завод, в магазин, на рынок, на мебельную фабрику, в ларек… Чем закончится эта истерия – легко предположить
Обсудить публикацию в форуме
Зарегистрированные пользователи могут выставить оценку для этой публикации
Посмотреть текущий Рейтинг публикаций по оценкам наших пользователей.
Другие публикации по тематике «Маркетинг и продажи»:
Всего публикаций: 114 | Показаны [111-114]
Зачем нужны венчурные стратегии?
Стратегия устойчивого роста бизнеса – это практический подход к достижению радикального роста завтра за счет (1) венчурных стратегий создания принципиально новых областей бизнеса и (2) получения необходимых сегодня прибылей за счет постоянного улучшения текущих операций.
Почему необходимо переходить на новые бизнес-модели?
На старой бизнес-модели далеко не уедешь.
Шесть типов on-line покупателей
Блог как рекламная площадка
Страницы: «« « 15 16 17 18 19 20 21 22 23 » »»
|
|
Новости сайта
Новости
Опрос
Вы сейчас работаете?
АРХИВ ОПРОСОВ 
Контакты
E-mail: welcome@hbmag.ru
 347304333
|
