В гостях у бренда

В западных компаниях storytelling относится не только к инструментам внутренних коммуникаций. Мифы и легенды давно стали условием успешности бренда на рынке.

То, что когда-то было невинной сказкой, становится легендой и важным конкурентным преимуществом компании вместе с развитием бренда, который воздействует на рынок во многом своим эмоциональным наполнением, — он должен быть новым и запоминающимся. Эффективность бренда сильно возрастает, если он преподносится как захватывающая история, легенда. Именно поэтому storytelling в успешных компаниях давно вышел за пределы офисов. Ниже приводится несколько примеров успешных американских компаний, в которых storytelling является определяющим фактором развития бренда.

Southwest Airlines

Более 32 лет назад Роллин Кинг (Rolling King) и Герб Каллахер (Herb Kelleher) встретились и решили основать принципиально отличающуюся от других авиакомпанию. Идея была проста: «Если перевозить пассажиров всегда вовремя, как можно дешевле и комфортнее, то они будут всегда летать именно с нами». История превратилась в бизнес-легенду. С тех пор эта небольшая техасская авиакомпания стала одним из крупнейших авиаперевозчиков в США. Атмосфера в компании всегда отличается непринужденностью и бодростью. Деятельность компании приносит немалую прибыль, а клиенты почти всегда довольны услугами (и то и другое в этой сфере бизнеса встречается не так часто).

Президент компании Колин Баретт (Colleen C. Barrett) объясняет такой успех особым подходом к формированию бренд-легенды: «Наша история рассказывается уже на протяжении без малого 34 лет, и многие из наших сотрудников знали ее наизусть еще перед тем, как первый раз переступить порог компании и пройти собеседование. Зачастую это одна из главных причин, почему они хотят у нас работать. Но нельзя быть уверенным, что каждый имеет представление об этом и что даже сотрудники со стажем всегда об этом помнят. Мы тратим очень много времени и усилий, постоянно коммуницируя эту легенду сотрудникам — через корпоративную газету, на тренингах и семинарах по лидерству и управлению. Эта легенда также проходит красной нитью во всех наших корпоративных мероприятиях, празднованиях и даже отражается в фотографиях, которые в большом количестве развешаны на стенах в каждом офисе».

Баретт говорит, что главной задачей компании в самом начале ее деятельности было хотя бы «получить разрешение на полеты». Она вспоминает: «Крупные компании в то время совсем не желали конкурировать с такими самозванцами, как мы, и делали все от них зависящее в рамках закона, чтобы мы не смогли нормально функционировать. Первые четыре года буквально прошли в бесконечных судебных разбирательствах. И хотя это было очень утомительно, такой опыт послужил основой для создания уникальной культуры — этот дух борьбы стал неотъемлемой частью наших корпоративных историй. Возможно, если однажды наши конкуренты вдруг оставят нас в покое, мы не сможем долго вести бизнес так же эффективно. Наши сотрудники никогда не останавливаются перед трудностями, они отлично понимают свои цели и цели компании — сделать жизнь людей лучше. Если говорить в понятиях нашего бизнеса, то, начиная его, мы хотели сделать небо Техаса доступным для каждого. Этот «символ доступности» распространялся и на другие рынки с ростом компании, а сегодня действует на всей территории США — это сильнейшая мотивация для сотрудников».

Kimpton Group

«У каждого отеля своя история» — таков девиз этой компании. В Kimpton Group действительно много знают о корпоративных историях. Билл Кимтон (Bill Kimpton), владелец сети из 40 отелей, построил бренд компании на том утверждении, что туристы и другие постояльцы обычно не чувствуют себя в безопасности. «Отель должен избавить постояльцев от неуверенности и одиночества и дать им почувствовать уют и заботу». Компания, основанная в Сан-Франциско, выбирает под отели старые исторические здания и реконструирует их в европейском стиле, уделяя максимум внимания каждой детали.

«Каждый отель имеет свою историю» — этот слоган обещает новые ощущения при посещении разных отелей сети. Но есть и нечто общее для каждого отеля — это пять составляющих бренда: забота, комфорт, стиль, красота, развлечение». Стив Пинетти (Sreve Pinetti), вице-президент по коммуникациям, и Ники Леондакис (Niki Leondakis), руководитель по операциям, проводят встречи с сотрудникамив каждом отеле. «Мы показываем специально сделанный фильм о бренде, сопровождая его собственным рассказом о компании, — говорит Ники. — Эта встреча всегда проходит весело и интерактивно: мы раздаем призы тем сотрудникам, которые рассказывают интересные истории о том, как им удалось воплотить в своей работе принципы бренда». В отелях также проводится что-то вроде конкурса на наиболее стильно декорированную комнату отдыха для персонала, в которой отражались бы как пять составляющих бренда, так и история конкретного отеля.

Но легенда компании не ограничивается ее рамками. В Kimpton Group был выпущен сборник рассказов и историй, так или иначе связанных с брендом, и разослан вместе с пресс-релизом журналистам по всей стране. Кроме того, в одном из отелей была устроена встреча высшего руководства компании с журналистами, оформленная в старинном духе. На встрече в экстравагантном стиле еще раз была рассказана легенда компании, после чего журналистам предложили на выбор остановиться с некоторых отелях и ощутить на собственном опыте, как работают все составляющие бренда.

Flying Pig Marathon

Пример влияния истории на бренд, а бренда на быстрое развитие бизнеса — это марафон Flying Pig Marathon. В прошлом году в данном мероприятии были задействованы 12000 участников. Бренд компании ощущается везде — от розовых маек добровольных участников до оформления разметки трассы. Джеймс Фергюсон (James H. Ferguson), член креативной команды, создавшей бренд марафона, описывает составляющие стратегии: «Всего их три — прибыль, репутация и вера в то, что мы делаем».

В компании используют любые средства для продвижения бренда и выполнения всего того, что он обещает. Наибольшее внимание уделяется общению с людьми, принимавшими участие в марафоне, — они чувствуют заботу о себе и становятся «адвокатами бренда».

В компании все заботятся о том, чтобы в день гонки было сделано максимум возможного для поддержания репутации бренда. «Можно проделать огромную работу по позиционированию и рекламе мероприятия, — говорит Фергюсон, — но если во время марафона хоть в чем-то не выполнить обещания, все может закончиться полным провалом. Чтобы обеспечить успех, главная задача — очень четко донести смысл бренда до всех, кто к нему причастен, — сотрудников компании, волонтеров, спонсоров и т.д. Главная трудность заключается в том, что бренд должен развиваться из года в год, сохраняя свои основные ценности. Например, основные составляющие, привлекающие людей на марафон, — это бесплатные майки, плакаты и медали. Все это должно обязательно меняться из года в год, чтобы поддерживать интерес участников. Но любая новая креативная идея должна быть созвучна бренду, ценности которого остаются неизменными всегда.

Costco

Повторение любимых всеми историй их повседневной практики работы — один из способов, которым руководители в американской компании Costco (розничные магазины одежды) постоянно напоминают сотрудникам об основных ценностях корпоративной культуры. Президент и генеральный директор Costco Джим Синегал (Jim Sinegal) рассказывает одну из своих любимых историй, иллюстрирующую особый подход компании к ее клиентам (покупателям). «Однажды был такой случай. Мы продавали джинсы Calvin Klein за $29,99. Конкуренты начали ставить в своих магазинах такие же цены на эту продукцию. Но в то время как они могли предложить покупателям только 4 или 5 пар джинсов в каждом магазине, наши запасы составляли 500-600 пар на каждую торговую точку. Таким образом, в один прекрасный день у нас на складах лежало несколько миллионов пар джинсов Calvin Klein, закупленных по очень выгодной цене.

В нашей компании существует предел наценки на любой товар. Наценка не может быть выше 14% — в этом проявляется наша забота о покупателе. Согласно этому принципу мы должны были продавать джинсы по цене $22,99 за пару, что на $7 дешевле. Динамика рынка показывала, что мы легко продали бы весь этот товар (около 4 миллионов пар) и по первоначальной, более высокой цене, причем произошло бы это так же быстро, как при цене $22,99. Но ни у кого даже не возникло и мысли о том, чтобы нарушить принцип и поднять цену. Да, можно сказать, что мы отказались от гарантированной прибыли в $28 млн, но зато сохранили верность нашим принципам и можем гордиться особым подходом к своим клиентам.

Когда такие истории случаются постоянно, ни у одного из сотрудников, будь то складской персонал или консультанты в торговом зале, не возникает вопроса о ценностях компании. То же можно сказать и о покупателях».

Нужно ли проводить частый ребрендинг?
О навязчивости темы ребрендинга говорит уже тот факт, что расхожее уничижительное выражение "Аффтар, выпей йаду" виртуальные острословы в блогах начали заменять на "сделай ребрендинг". Впрочем, как известно, яды могут быть целебными.

10 типичных ошибок корпоративных сайтов
Самая главная ошибка – это создание сайта без определенной цели. Лишь бы не отстать от конкурентов. Именно в таких случаях, как правило, наблюдаются чудо-заставки, вычурный дизайн, многочисленные форумы, доски объявлений, гостевые книги и устаревшая информация наряду с мертвыми почтовыми ящиками.

Как оценить рекламный креатив
Об измерении эффективности рекламной кампании говорится много. Да, действительно, измерять рекламную отдачу необходимо, однако слишком часто мы забываем, что не только рекламный носитель, но и само дизайнерское решение, сама подача оказывают не менее серьезное влияние на будущую эффективность.

Как провести успешную промо-акцию?
Традиционная реклама обходится все дороже, а потребители ненавидят ее все больше. Для продвижения товаров порой выгоднее использовать промо-акции. Они не требуют больших затрат и могут дать моментальную отдачу – но только при условии творческого подхода

Cуперкнига/Конспект: "О рекламе", Дэвид Огилви
Дэвид Огилви написал свою книгу более двадцати лет назад. Казалось бы, чем она может удивить в XXI веке, когда каждый год появляется столько новых технологий, сколько наши предшественники не могли придумать за десятилетия?