Маркетинг и продажи «близнецы-братья»? Проблемы взаимодействия служб сбыта и маркетинга компаний-производителей

24 января текущего года в Большом конференц-зале НАН Украины состоялось заседание «круглого стола» на тему: «Практика взаимодействия служб маркетинга и сбыта (сопровождения продаж) компаний — производителей фармацевтической продукции». В мероприятии приняли участие главы представительств, менеджеры структурных подразделений зарубежных фармацевтических фирм, руководители отделов маркетинга и сбыта отечественных предприятий — производителей лекарственных препаратов, а также представители дистрибьюторских фирм и компаний, которые специализируются в сфере оказания бизнес-услуг на фармацевтическом рынке нашей страны. Организаторами «круглого стола» стали ООО «Морион» и компания «МДМ-Украина».

В ходе заседания его участники обсудили механизмы взаимодействия служб маркетинга и сбыта компаний-производителей, причины возникновения конфликтов между этими отделами и способы их разрешения, принципы формирования эффективных связей внутри фармацевтических компаний, а также особенности взаимодействия маркетинг-менеджеров и сотрудников отделов продаж при продвижении на рынок препаратов-генериков.

В роли спикера (председательствующего) на заседании выступил глава представительства компании «Ferrosan A/S» в Украине Александр Мараховский:

— Основной показатель, на достижении которого акцентируют внимание в головных офисах зарубежных компаний — производителей медикаментов, — это объемы продаж.

Однако и другие показатели также являются достаточно существенными для работы представительства в Украине. Речь идет прежде всего о контроле расходов на функционирование представительства, что в данный момент приобретает первостепенное значение для обеспечения прибыльности. Актуальны также такие параметры, как доля рынка, занимаемая компанией в целом и ее отдельными препаратами в частности, степень удовлетворенности потребителей и других клиентов фирмы, атмосфера в коллективе, информация о покупателях, уровень конкуренции.

Зачастую отдел сбыта решает только одну конкретную задачу — достижение определенного объема продаж. При этом сотрудники службы продаж не владеют информацией о том, в какой степени их работа влияет на получение прибыли от деятельности представительства в целом. Все остальные перечисленные выше факторы — это сфера интересов исключительно маркетинг-менеджеров компании.

Как отражается отсутствие взаимодействия служб маркетинга и сбыта на результатах деятельности производителей лекарственных средств в Украине?

 

Руководитель внешней службы компании «Pliva» Дмитрий Клим:

— Многие маркетинг-менеджеры придерживаются приблизительно такого убеждения: «Право тратить деньги компаний имеем только мы». По их мнению, деятельность по сбыту, работа «в поле», — ни что иное, как выполнение заданий, сформулированных отделом маркетинга. С другой стороны, сотрудники отдела продаж считают, что реальные деньги в компанию приносят именно они. Медицинские представители работают с врачами, осуществляют непосредственное продвижение препаратов и информирование медицинских работников, а значит, и львиная доля заслуг в достижении плановых объемов реализации препаратов принадлежит именно службам по продажам, подразделениям, ответственным за сбыт.

Я думаю, это основная проблема, которая возникает в области взаимодействия маркетинговых подразделений и служб сбыта фармацевтических фирм. При том, что на нашем рынке производителям приходится ежедневно преодолевать массу внешних препятствий (в числе которых нестабильная экономика, жесткая конкуренция и т.д.), как ни парадоксально, эта проблема внутренняя.

Насколько я знаю, такая ситуация достаточно часто возникает в компаниях-производителях, которые работают на отечественном рынке.

 

Александр Мараховский:

— Как правило, там где эта проблема существует, менеджеры отделов продаж считают бoльшую часть информации, которую им предоставляет отдел маркетинга, лишней и ненужной. Сотрудники отдела маркетинга в свою очередь убеждены, что персонал отдела продаж не прислушивается к их абсолютно четким и правильным рекомендациям, тратят время не на те препараты и не на тех клиентов, которые сегодня требуют внимания.

 

Дмитрий Клим:

— Отдел маркетинга, разрабатывая стратегические планы продвижения того или иного препарата, не всегда может учесть все тонкости работы с конкретным врачом. Наверное, вы со мной согласитесь, что каждый визит медицинского представителя в какой-то степени уникален, он отличается от предыдущего и от будущего. Невозможно, да в общем-то и не нужно маркетинг-менеджерам самостоятельно собирать подобную информацию — эта задача будет решена при наличии эффективной коммуникации между сбытовыми и маркетинговыми подразделениями. Разработать методы организации конструктивного взаимодействия этих отделов — вот задача каждой компании и предмет нашего сегодняшнего разговора.

 

Александр Мараховский:

— Можно выделить три схемы взаимодействия отделов маркетинга и сбыта фармацевтических компаний. О первой — ситуации полной разобщенности этих двух служб — я уже упоминал ранее. Вторая схема — это ситуация, когда представители отделов сотрудничают в отдельном бизнес-цикле. Однако каждый из отделов старается держать в секрете рабочую информацию. Это, кстати, весьма распространенная ситуация, которая существует во многих представительствах фармацевтических компаний, работающих сегодня в Украине.

Есть и третья схема, может быть, несколько идеализированная, когда информация между отделами движется в двух направлениях, происходит свободный обмен ею, есть понимание того, что оба подразделения работают для достижения единой цели. Такие отношения, когда сотрудники отдела продаж считают, что именно они зарабатывают, а отдел маркетинга только тратит, перестают быть «нормой жизни».

Конечно, для всех присутствующих в зале оптимальной является третья схема, менее приемлема вторая. Первая схема, с которой мы все начинали, сегодня постепенно уходит в небытие.

 

Глава представительства компании «Innotech International» Др. Августин:

— После августа 1998 г. немногие иностранные фармацевтические компании могут позволить себе иметь в штате более 35–40 человек. Часто вопросы маркетинга решает глава представительства самостоятельно или в тесном контакте с маркетинг-менеджером. Управленческие позиции в службе сбыта занимают всего 1–2 человека. Поэтому проблема, которая сегодня вынесена на обсуждение, по моему мнению, на нынешнем этапе развития отечественного фармацевтического рынка вряд ли является серьезной.

 

Маркетинг-менеджер компании «Фалби» Олег Барабаш:

— В дистрибьюторских компаниях конфликтов между отделами маркетинга и продаж практически не возникает. У нас просто нет времени на излишние споры, наша задача — даже в непростых экономических условиях продавать препараты, сохраняя при этом рентабельность бизнеса.

Например, в компании «Фалби» отдел маркетинга действительно работает «под отдел продаж», а отдел сбыта ориентируется на то, что предлагает ему отдел маркетинга. Полное взаимодействие — иначе мы просто не сможем реализовать многие высокоэффективные препараты, поскольку экономическая ситуация в стране действительно способствует тому, что население приобретает лекарственные средства, которые являются привлекательными только по цене.

Поэтому нам приходится с максимальной точностью рассчитывать спрос на тот или иной товар. Ситуация кардинально изменилась по сравнению с периодом двух-, трехгодичной давности, когда ассортимент расширяли за счет всех предложенных к реализации препаратов. Сейчас мы действительно серьезно подходим к формированию ассортимента и организации маркетинговой деятельности, чтобы совместно с отделом продаж спланировать и спрогнозировать дальнейшую реализацию препаратов.

Я убежден, что главы представительств, которые либо непосредственно курируют вопросы маркетинга, либо достаточно глубоко вникают в них, должны быть принципиально заинтересованы в сотрудничестве в сфере маркетинга с крупными национальными дистрибьюторскими фирмами. Такое сотрудничество может принести позитивные результаты для обеих вовлеченных в этот процесс сторон.

 

Маркетинг-менеджер компании «Janssen-Cilag» Андрей Стогний:

— Я бы предложил сосредоточить внимание на проблемных аспектах взаимодействия служб маркетинга и сбыта при планировании продаж лекарственных средств рецептурной группы. Мне кажется, основной конфликт, который возникает между этими службами, — это ответственность каждой из сторон за конечные продажи. На самом деле, кто же все-таки виноват в неудачах или же кому можно приписывать успехи при продвижении на рынок рецептурных препаратов?

Еще один сложный вопрос — подчиненность медицинских представителей. Действительно, они в какой-то степени подчинены службе маркетинга, в какой-то — отделу сбыта. Вот те проблемы, которые, по-моему, наиболее актуальны.

 

Тренер-консультант компании «AddForce» Ирина Ульянова:

— Недопонимание между маркетинг-менеджерами и сотрудниками отделов сбыта в представительствах иностранных фармацевтических фирм действительно часто возникает. Намного реже, по моим наблюдениям, аналогичные ситуации наблюдаются в отечественных компаниях — как производителях, так и дистрибьюторах.

На мой взгляд, это обусловлено тем, что в большинстве случаев маркетинг-менеджеры в представительствах иностранных фармацевтических фирм начинают свою карьеру именно в службе маркетинга. С должности ассистента они постепенно «дорастают» — в той же или в конкурирующей фирме — до маркетинг-менеджера. В то же время у себя на родине многие западные компании приняли следующую концепцию: отдел маркетинга формируется из людей, знающих не понаслышке о том, что такое работа в отделе сбыта, «в поле». Таким образом, человек, который занимается исследованиями рынка или, скажем, работой с масс-медиа, прекрасно понимает, каким образом его «руки», то есть служба по продажам, будут практически осуществлять проводимую им политику. И именно такому сотруднику намного проще избегать конфликтов с отделом сбыта.

И на нашем рынке есть фармацевтические компании, которые идут таким путем. К тому же, в отечественных фирмах процесс «выращивания» такого персонала идет более естественно — там, как правило, маркетологами становятся наиболее способные работники сбытовых служб.

 

Александр Мараховский:

— Некоторые зарубежные производители фармацевтической продукции еще в период бурного роста украинского рынка создали в нашей стране торговые структуры, на которые возложены функции маркетинга и продаж. Отечественные производители также осуществляют маркетинговую деятельность посредством отделов продаж, и это нормальное решение, обусловленное рыночной необходимостью.

В то же время большинство иностранных компаний сегодня просто не располагают достаточным бюджетом для того, чтобы организовать собственные оптовые фирмы.

 

Руководитель тренингового направления компании «Гранд Персонал» Станислав Рачиба:

— Я бы хотел, чтобы мы сосредоточили внимание не столько на конфликте, сколько на схемах построения коммуникаций между службами маркетинга и сбыта.

Ситуации в этой сфере бывают различные. Случается, что отдел продаж и маркетинг великолепно взаимодействуют, бывает, что возникает конфликт. Хотя, с моей точки зрения, конфликт — это, скорее, дело личностей, а не структур.

Во многих фармацевтических компаниях, которые сейчас работают на рынке, недостаточно эффективно налажен обмен информацией между департаментами. Если у медицинских представителей возникают какие-то вопросы, так или иначе касающиеся маркетинговой деятельности фирмы, они, как правило, обращаются к своему вышестоящему начальнику — менеджеру по сбыту, руководителю внешней службы. Информация от последнего направляется вверх по иерархической лестнице организации и уже через топ-менеджеров представительства поступает в отдел маркетинга. Маркетинг-менеджер находится в непосредственном подчинении своему вышестоящему начальству и соответственно «слушаться» он будет именно его. Конечно, эта ситуация справедлива не для всех компаний, но она достаточно распространена.

В итоге, если в отделе сбыта возникает какая-либо проблема относительно взаимодействия с маркетинговыми службами, то для ее решения информация о данной проблеме должна пройти по «большому кругу», то есть через менеджера по сбыту до высшего руководства и далее вниз до маркетинг-менеджера. Однако этот путь является достаточно длительным и не всегда конструктивным прежде всего в силу большой загруженности руководителей высшего звена. Кроме того, многоуровневая передача информации может привести к ее искажению или неправильному толкованию.

Решение проблемы — формирование горизонтальных связей между сотрудниками отдела сбыта и маркетинг-менеджерами. При наличии такого взаимодействия отдел маркетинга может получить достаточно большой объем полезной информации. Медицинские представители — источник ценного фактического материала о реальной ситуации на рынке, поскольку данные различных исследований и отчетов по тем или иным причинам иногда оказываются неточными.

Самый сложный вопрос — как стимулировать медицинского представителя делиться информацией с отделом маркетинга...

 

Александр Мараховский:

— Очень многое зависит от атмосферы в коллективе, от тех задач, которые ставит руководство представительства или компании.

Нередко в фармацевтических фирмах царит созданная спонтанно или сознательно атмосфера закрытости и недоверия. Главное в решении этой проблемы — организация нормального общения между сотрудниками. При этом хочу отметить, что личные взаимоотношения сотрудников и руководства не должны влиять на оценку эффективности деятельности того или иного работника компании.

В качестве примера можно привести опыт работы представительства компании «Ferrosan A/S» — мы свободно и открыто общаемся, каждый сотрудник компании знает, каков бюджет отдела маркетинга, сотрудники отдела маркетинга в свою очередь владеют информацией о том, какие цели поставлены перед менеджерами по сбыту, осведомлены о планах продаж препаратов в том или ином регионе.

Павел Кишко Директор департамента выставок компании «МДМ-Украина» Компания «МДМ-Украина» — организатор цикла специализированных выставок «Фармакология» — «накрыла» состоявшийся «круглый стол», приняв активное участие не только в подготовке мероприятия, но и в самой дискуссии

Кроме того, существуют различные виды нематериального поощрения, которые используют и фармацевтические компании, работающие в Украине. Я считаю, что наиболее существенным видом поощрения является профессиональный рост и соответственно продвижение по служебной лестнице. Эффективны в плане мотивации персонала и всевозможные материальные вознаграждения, выплаченные по результатам конкретной работы, — «тринадцатая зарплата», премии, размер которых обусловлен продажами. Компания может финансировать обучение сотрудника, в том числе и за рубежом.

 

Маркетинг-менеджер представительства компании «ratiopharm» Игорь Пащенко:

— Существуют определенные особенности взаимодействия отделов маркетинга и продаж при продвижении на рынок препаратов-генериков. Одной из первоочередных задач этих подразделений на отечественном рынке является информирование врачей о том, что же такое генерики, отслеживание обратной связи.

Не так давно одному из наших медицинских представителей довелось услышать от преуспевающего частнопрактикующего врача такое высказывание: «Генерики? Это вариант для бедных». В то же время в Германии — далеко не самой бедной стране — генерические препараты составляют около 40% рынка. В данном случае речь идет о лекарственных средствах с доказанной биоэквивалентностью.

Поэтому наряду с продвижением конкретных препаратов-генериков перед отделами сбыта и маркетинга солидных компаний стоит и другая задача — проведение совместными усилиями разъяснительной работы относительно того, что такое в действительности генерический препарат, каковы преимущества его использования пациентом.

 

Медицинский директор представительства компании «KRKA» Игорь Шлапа:

— Мы живем и работаем в Украине, поэтому необходимо отталкиваться от существующей действительности и специфичности рынка. Простая экстраполяция зарубежного опыта, определений и знаний не совсем подходит к условиям нашей страны. Сегодня объем продаж оригинальных препаратов на нашем рынке невелик, львиная доля рынка приходится на генерики. К сожалению, на нашем рынке присутствуют как качественные генерические препараты, так и лекарственные средства с неподтвержденной биоэквивалентностью.

Стратегии продвижения генерических препаратов за рубежом и в Украине, насколько мне известно, принципиально отличаются. В Германии, например, появление генерической замены оригинального препарата после окончания срока патентной защиты последнего обеспечивает генерику определенный успех на рынке. У нас это не так, многие генерики продвигаются под собственными торговыми названиями.

 

Андрей Стогний:

— Вопрос Игорю Пащенко: Считаете ли вы необходимым существование на рынке брэнда для того, чтобы внедрять здесь генерик собственного производства? Кроме того, продвигаете ли вы генерические препараты в том случае, если на рынке присутствуют более доступные по цене лекарственные средства фармацевтических фирм Украины или Индии?

 

Игорь Пащенко:

— Как правило, мы отказываемся от регистрации своих лекарственных средств в том случае, если производитель препарата-брэнда не проводит на этом рынке достаточно активную маркетинговую политику.

Что же касается второго вопроса — ценовой конкуренции с отечественными заводами — да, мы внедрям на рынок те препараты, которые дублируются местными или индийскими производителями-конкурентами.

 

Заместитель коммерческого директора ОАО «Киевмедпрепарат» Владимир Митин:

— Относительно особенностей продвижения генерических препаратов в Украине хочу отметить: в отличие от западных рынков, некоторые генерики приходится внедрять на рынок фактически как оригинальные препараты в силу относительной неизвестности брэндов и их активных веществ среди украинских врачей и потребителей. Объем продаж многих известных в мире оригинальных лекарственных средств в Украине за минувший год невелик. Можно ли говорить, что они занимают на рынке основное место, а отечественный производитель просто «идет по чьим-то стопам», начав выпуск генерических препаратов? Я думаю, нет.

Часто украинское предприятие, внедряя на рынок генерический препарат, хорошо известный на Западе, фактически проделывает тот же объем работы в области продвижения продукции, что и ведущие западные компании с их оригинальными лекарственными средствами.

 

Управляющий «Roche Consumer Health» в Украине Олег Курченко:

— Возвращаясь к теме взаимодействия отделов маркетинга и продаж, хотел бы поделиться опытом компании «Roche Consumer Health» в этой сфере. Мы используем прием временной ротации. Он заключается в перемещении сотрудников отдела маркетинга в отдел сбыта, на полевую работу, и соответственно наоборот, на определенный период.

Дайте возможность успешно работающим медицинским представителям реализовать собственные идеи в сфере маркетинга хотя бы в пределах своего региона, предоставьте шанс принимать участие в распределении средств на эти цели — и тогда очень многие проблемы, которые возникают в отделах сбыта и маркетинга в процессе взаимодействия, по моему мнению, могут быть разрешены.

Нужно ли проводить частый ребрендинг?
О навязчивости темы ребрендинга говорит уже тот факт, что расхожее уничижительное выражение "Аффтар, выпей йаду" виртуальные острословы в блогах начали заменять на "сделай ребрендинг". Впрочем, как известно, яды могут быть целебными.

10 типичных ошибок корпоративных сайтов
Самая главная ошибка – это создание сайта без определенной цели. Лишь бы не отстать от конкурентов. Именно в таких случаях, как правило, наблюдаются чудо-заставки, вычурный дизайн, многочисленные форумы, доски объявлений, гостевые книги и устаревшая информация наряду с мертвыми почтовыми ящиками.

Как оценить рекламный креатив
Об измерении эффективности рекламной кампании говорится много. Да, действительно, измерять рекламную отдачу необходимо, однако слишком часто мы забываем, что не только рекламный носитель, но и само дизайнерское решение, сама подача оказывают не менее серьезное влияние на будущую эффективность.

Как провести успешную промо-акцию?
Традиционная реклама обходится все дороже, а потребители ненавидят ее все больше. Для продвижения товаров порой выгоднее использовать промо-акции. Они не требуют больших затрат и могут дать моментальную отдачу – но только при условии творческого подхода

Cуперкнига/Конспект: "О рекламе", Дэвид Огилви
Дэвид Огилви написал свою книгу более двадцати лет назад. Казалось бы, чем она может удивить в XXI веке, когда каждый год появляется столько новых технологий, сколько наши предшественники не могли придумать за десятилетия?